Люди – ресурс? Нет, это капитал!

Отношение к работникам как к капиталу, а не как к ресурсу, переворачивает многие наши представления о мотивации и эффективности бизнеса

Несколько лет назад я оказался на Неделе российского бизнеса, ежегодно организуемой Российским союзом промышленников и предпринимателей, больше известным общественности как кооператив олигархов. Доклад одного из них — Михаила Прохорова — ввел в оборот российского бизнес-сообщества понятие «человеческого капитала». Зачем нашему бизнесу вдруг потребовалась концепция, возникшая в социальных науках с полвека тому назад, если в управлении давно утвердилось понятие человеческого ресурса?

Ответ докладчика сводился к тому, что капитал на то и капитал, что должен постоянно работать. Поэтому, делал вывод господин Прохоров, любые законодательные ограничения на продолжительность рабочего дня нужно снять. Работодатель должен иметь право ввести и 60-часовую рабочую неделю, если пожелает. Когда разразилось общественное негодование и посыпались обвинения в эксплуатации, Прохорову пришлось оправдываться: мол, он имел в виду, что капиталистом становится работник, который сам должен решать, как задействовать свой человеческий капитал для получения максимальной отдачи. Но суть не меняется: человеческий капитал — средство достижения экономических целей либо нанимателя, либо работника. И поэтому нужно, чтобы он непрерывно работал на своего владельца по аналогии с капиталом финансовым.

Аналогия эта имеет один существенный изъян: на выходе из процесса производства финансовый капитал опять превращается в самого себя, или, в терминах Маркса, включается в процесс воспроизводства. От человеческого же капитала ожидается только одно — превращение в финансовый. Реально предположить, что на соответствующей работе и при соответственно налаженном производстве сотрудник приумножает свой человеческий капитал, совершенствуя умения и навыки, вступая в продуктивные отношения с другими. Но этот аспект сам по себе мало интересует собственников и менеджеров российских компаний. Они управляют воспроизводимым человеческим капиталом как исчерпаемым ресурсом.

А есть ли на самом деле разница? Управление сотрудниками можно разбить на шесть составляющих: отбор, обучение, мотивация, координация и контроль, вознаграждение, отсев. Подход к людям как к капиталу, а не как к ресурсу, накладывает отпечаток на каждый из этих этапов. И даже самые передовые фирмы плохо понимают, насколько кардинальных изменений этот подход требует.


Кадр из фильма Metropolis, 1927

ПОЧЕМУ ДЛЯ ХОРОШИХ СОТРУДНИКОВ НЕТ РАБОТЫ

Начнем с отбора. Если основной критерий отбора человеческого ресурса — наличие у кандидата конкретных знаний, умений, навыков и опыта, то подход к сотруднику как к капиталу предполагает отбор по потенциалу. В своей недавней книге «Почему хорошие кандидаты не могут получить работу» профессор Уортонской школы бизнеса Питер Каппелли констатирует парадокс на американском рынке труда: при высокой безработице фирмы постоянно жалуются на отсутствие квалифицированных сотрудников. При ближайшем рассмотрении оказывается, что требуемые квалификации настолько конкретны и конъюнктурны, что сотрудников, владеющих ими, можно пересчитать по пальцам.

Почему бы вместо этого не нанять перспективного работника и помочь ему приобрести требуемые квалификации, тем более если он располагает знаниями и опытом в смежных областях и сохранил способность усваивать новое? Проблема в том, что отношение компаний к обучению сотрудников тоже меняется, причем в противоположную понятию человеческого капитала сторону.

Если рассматривать людей как ресурс, то их обучение — это корректировка методов работы, устранение конкретных проблем и повышение эффективности. Если же сотрудник хочет приобрести новые знания или умения, то платить за это, так или иначе, будет он сам — наличными, временем и прочей валютой. Если рассматривать сотрудников как капитал, обучение — это инвестиции фирмы в их профессиональное развитие.

   

Cегодня типичный наниматель отказывается рисковать, инвестируя в человеческий капитал

 

Как ни парадоксально, такой подход был само собой разумеющимся для западных компаний, когда термин «человеческий капитал» и не использовался, зато фирму и работника связывали долгосрочные отношения. Но с исчезновением в больших компаниях внутреннего рынка труда, на котором многие проводили всю профессиональную жизнь, и инвестиции в профессиональное развитие стали сокращаться. Сегодня такие инвестиции если и производятся, то обставляются требованиями к продолжительности работы сотрудника в фирме и другими условиями, которые раньше не формулировались напрямую, а подразумевались неявно в «психологическом контракте» нанимателя и работника.

Нетрудно сделать вывод, что сегодня типичный наниматель отказывается рисковать, инвестируя в человеческий капитал, в то время как риски инвестиций в производственный капитал принимает по умолчанию. Часто это объясняют «неотчуждаемостью» человеческого капитала: он не может перейти в собственность нанимателя. При этом как-то забывают, что сегодня ценность производственного капитала во многом определяется человеческим капиталом работающих на производстве сотрудников. Поэтому риски вложений в первый тип капитала, которые собственник уже на себя взял, неразрывно связаны с рисками вложений во второй, — а вот их нанятый собственником менеджер брать на себя отказывается.

Проблема «неотчуждаемости» человеческого капитала, конечно, существует. Но решается она, на мой взгляд, всей системой управления, к остальным элементам которой теперь стоит перейти.


Кадр из фильма Metropolis, 1927

КАПИТАЛ ИГРАЕТ В СВОЮ ИГРУ

Мотивируется человеческий ресурс, как правило, по хорошо известному принципу «кнута и пряника». А вот если речь идет о человеческом капитале, менеджмент мотивировать его не может по определению. Сотрудник полностью отдается работе прежде всего потому, что она ему нравится. Найти первоисточник неподдельного интереса к работе сложно; часто он кроется в жизненном опыте и личности сотрудника. Тем не менее менеджмент может создавать условия, при которых сотруднику работа понравится, причем именно в этой организации: придавать его деятельности смысл и значимость, доверять работнику самостоятельные решения в рамках своих компетенций и давать ему постоянную обратную связь.

Уже лет сорок тому назад профессор Гарвардской бизнес-школы Ричард Хакман показал эмпирически, что именно эти условия работы увеличивают внутреннюю мотивацию. С тех пор масса других исследователей подтвердили и дополнили его модель. Вкратце их выводы сводятся к тому, что сложную, требующую глубоких знаний и нестандартных решений работу выполнить без внутренней мотивации просто невозможно.

   

Репутация становится мерой человеческого капитала сотрудника в большей степени, чем его зарплата

 

Метод кнута и пряника — лишь один элемент административно-бюрократической вертикали координации и контроля человеческого ресурса, введенный в повсеместный обиход Фредериком Тейлором в начале прошлого века под вывеской научного управления. Для этого Тейлор и придумал профессиональный менеджмент. Но в применении к человеческому капиталу тейлоризм не работает. Менеджмент не может знать наперед, как лучше выполнить работу, требующую инициативы и творчества, каков должен быть результат и как его оценить, какие ресурсы сотруднику понадобятся. Эти вещи лучше видны самому сотруднику и его коллегам — и тем, кто работает с ним в одной команде, и тем, кто связан с ним производственной цепочкой либо выполняет похожую работу для конкурентов.

Отсюда решающая роль горизонтальных, а не вертикальных механизмов координации и контроля, встроенных в социальные сети сотрудников, отношений с поставщиками и клиентами, профессиональных сообществ. Партнеры оценивают, поощряют и наказывают друг друга прежде всего профессиональной репутацией в отдельной компании и на рынке в целом. Репутация становится мерой человеческого капитала сотрудника в большей степени, чем его зарплата.


Кадр из фильма Metropolis, 1927

КОГДА ПЛАТИТЬ ЗА РЕЗУЛЬТАТ ВРЕДНО

Как ни парадоксально, в самое непримиримое и в то же время самое незаметное противоречие с идеей управления человеческим капиталом вступает оплата за результат — самый популярный сегодня метод вознаграждения в российской практике. Популярность эта понятна: слишком долго мы платили в соответствии с марксистским принципом «каждому по труду», а по сути — за проведенное на работе время. Казалось бы, чем плохо платить каждому по результату его труда, за реально сделанную сотрудником работу?

Загвоздка в том, что во многих случаях требуемые результаты трудно превратить в ясные, измеримые задачи для отдельного работника. Отсюда масса возможностей для взаимных обвинений, манипуляций показателями и симуляции активной деятельности. Будете мне платить за время ожидания клиентов в очереди? Пожалуйста, будем держать клиентов за дверью и не давать им доступ к электронной очереди внутри, пока последняя не рассосется. Платите за проявленную инициативу? Нет проблем, забросаем руководство предложениями, которые оно просто не сможет переварить, а потом пожалуемся на отсутствие обратной связи.

   

Cлишком долго мы платили в соответствии с марксистским принципом «каждому по труду», а по сути – за проведенное на работе время

 

Конечно, поддержание удовлетворенности клиентов и инициативу нужно поощрять. Но финансовые результаты и первого, и второго проявляются только в долгосрочной перспективе и во многом зависят от деятельности компании в целом. Соответственно, и вознаграждение за такую работу должно быть привязано к долгосрочной перспективе и к результатам компании. Доля прибыли, акции компании — типичные формы такого вознаграждения, внедряя которые менеджмент позволяет сотруднику конвертировать его человеческий капитал в финансовый.

Принцип конвертации отражает принципиальное отличие оплаты человеческого капитала от оплаты человеческого ресурса. По аналогии с ценой на акции фирмы зарплата сотрудника — носителя человеческого капитала должна отражать имеющуюся информацию о будущей ценности, которую он создаст для фирмы, а не уже полученные им результаты.

Вопрос об отсеве сотрудников в этой концепции возникает тогда, когда работник или руководитель не видит больше возможности расширенного воспроизводства человеческого капитала в рамках компании. На привычном нам языке это означает, что перспективы профессионального роста сотрудника представляются исчерпанными — не важно, продолжает ли он создавать ценность для фирмы или нет.

Такой критерий отсева кажется парадоксальным и даже вредным, но, на мой взгляд, только в краткосрочной перспективе. Например, если успешный менеджер проиграл в конкуренции за более высокую должность настолько же талантливому коллеге, то и для него, и для фирмы будет лучше, если он реализует свои карьерные амбиции где-то еще, чем продолжит работать на нынешнем месте.


Кадр из фильма Metropolis, 1927

ВСЕ ЛИ СОТРУДНИКИ — КАПИТАЛ?

Я так подробно остановился на каждом аспекте управления сотрудником как человеческим капиталом, чтобы показать, насколько несовместима сложившаяся практика с внутренней логикой такого управления, если эту логику довести до конца. Конечно, теоретически совершенная логика может оказаться абсурдом на практике. И несколько таких возможностей мне хотелось бы предвосхитить.

Во-первых, я отнюдь не утверждаю, что любой сотрудник компании обязательно является носителем значимого человеческого капитала. Хотя потенциал есть у любого человека, раскрываться он может в самых разных ипостасях, в том числе не связанных с работой, которой многие из нас просто зарабатывают на жизнь. Но и сотрудник, и менеджер должны понимать, с чем они имеют дело — с капиталом или с ресурсом, и выстраивать свои отношения с учетом приведенных выше различий.

Во-вторых, внимательный читатель наверняка заметил, что я обосновываю необходимость раскрытия человеческого потенциала в контексте относительно сложных работ, требующих инициативы и творчества. Между тем многие работы стандартизированы, требуют от сотрудника более-менее автоматических действий и вполне совместимы с тейлористскими методами управления. Для меня это свидетельство того, что в современных компаниях сохраняется потребность как в человеческих ресурсах, так и в человеческом капитале, что требует гибкости методов управления.

   

Перспективный, но неопытный сотрудник может зарабатывать больше, чем опытный, но с низким потенциалом

 

Например, из рассуждений выше следует, что перспективный, но неопытный сотрудник может зарабатывать больше, чем опытный, но с низким потенциалом. В чистом виде этот феномен можно наблюдать в ведущих российских университетах, которые нанимают начинающих профессоров с западными степенями по социальным наукам под обещание публиковать статьи в международных журналах (что большинство опытных докторов наук отечественного происхождения делать не могут). Соответственно, зарплата новичков оказывается гораздо выше, чем зарплата их коллег с многолетним стажем.

Но пройдет некоторое время, и потенциал новичков начнет проявляться в реальных публикациях, что, в свою очередь, повлияет на последующую оценку их потенциала. Снижение зарплаты в соответствии со снижением оценки потенциала не принято; в этой ситуации оно заменяется возможностью расторжения контракта. Но так или иначе, неопределенность потенциала работника снижается со временем и все точнее оценивается по результатам работы — конечно, если он выполняет те же функции. Переход на другую работу или в другую компанию может принести резкий рост зарплаты, в том числе в надежде на раскрытие невостребованного ранее потенциала.

Кроме того, даже самая творческая работа включает достаточно рутинные повторяющиеся задачи, требующие конкретных знаний, умений и опыта или, в наших терминах, человеческого ресурса. Поэтому и система управления такими сотрудниками должна быть гибкой. В частности, за рутинную часть работы можно платить по результату, а за творческую — по потенциалу. Это важно и в плане управления рисками не только собственника, но и сотрудника. Рутинная часть работы обеспечивает сотрудника гарантированным заработком и, значит, стабильностью. А творческая дает возможность инвестирования своего человеческого капитала, возврат на который может как расти, так и уменьшаться со временем.


Кадр из фильма Metropolis, 1927

ЛЮДИ ИЛИ РОБОТЫ?

Наконец, не забудем о полностью стандартизированных и механизированных работах, требующих исключительно человеческого ресурса. Подход к ним обычно тоже стандартный, основанный на административно-бюрократической системе и научном управлении Тейлора. Полная механизация таких работ, замена человека машиной — вопрос только времени. Еще одно решение — их аутсорсинг внешнему специализированному провайдеру, способному извлечь хоть какую-то прибыль из экономики масштаба. В то же время рискну утверждать, что даже такие работы предоставляют возможности для раскрытия человеческого потенциала.

В книге «Поток» американский психолог Михай Чиксентмихайи приводит множество примеров, казалось бы, самых скучных и рутинных работ в американской промышленности, исполнители которых вкладывают в них новый смысл, совершенствуют имеющиеся и открывают новые умения и навыки и, что самое главное, этим обогащают свою жизнь в целом. Но даже если читатель затрудняется привести похожие примеры из сегодняшней российской реальности, отправляться за ними в Америку нет нужды. Достаточно вспомнить советских «кадровых рабочих», которые на безнадежно устаревшем оборудовании, при мизерной зарплате и постоянных авралах находили нестандартные возможности качественного выполнения своей работы, росли профессионально и получали от этого удовольствие.

Как и в США, такие яркие примеры — скорее исключение, чем правило. Тем не менее десятилетия исследований в индустриальной психологии и социологии показывают, что работники рутинного ручного труда ищут и находят внутреннюю мотивацию к выполнению своих задач и раскрывают свой потенциал в процессе их выполнения. Поэтому менеджерам не стоит с порога отметать возможность управления такими работниками как человеческим капиталом. Но что им нужно делать?

   

Тейлор не доверял рабочим менять процессы, считая их для этого неподготовленными и вообще недалекими. Отцы – основатели «Тойоты» решили иначе

 

Бережливое производство «Тойоты» — наиболее известный ответ на этот вопрос, который в последние годы примеряют к себе ряд российских компаний: «РЖД», «Росатом», Сбербанк и другие. Как и у Тейлора, акцент в бережливом производстве делается на стандартизацию процессов. Только ведется стандартизация не сверху вниз профессиональным менеджментом, а снизу вверх теми же сотрудниками, которые с процессами постоянно работают и чувствуют любые возникающие проблемы на себе. Тейлор не доверял рабочим менять процессы, считая их для этого неподготовленными и вообще недалекими. Отцы — основатели «Тойоты» решили иначе, положившись на стремление всех сотрудников к развитию и совершенствованию. Так участие в стандартизации процессов превращает человеческий ресурс в капитал.

В заключение хочу сказать, что сам термин «человеческий капитал» вызывает ожесточенные споры и признается далеко не всеми практиками и исследователями. Объявление сотрудников капиталом — человеческим, интеллектуальным или социальным — часто преследует цели, никак не связанные с раскрытием потенциала сотрудников: например, так руководство стремится выжать из них побольше или повысить статус и влияние специалистов по HR до уровня доминирующих сегодня финансистов. Лично для меня здесь важен результат, а не мотив. Если за декларацией не следуют глубокие преобразования всей системы управления, то и этих целей достичь не удастся, и сложившиеся механизмы управления можно дискредитировать, нежели усовершенствовать.

Что касается моих коллег в социальных науках, то целые исследовательские школы считают, что разговоры о человеческом капитале — это манипуляция работником, превращение его в инструмент сродни денежному. С этим мне трудно согласиться: прежде всего непонятно, почему «человеческий капитал» как термин хуже, чем «человеческий ресурс» или даже «человеческий фактор», предложенный в годы перестроечной романтики. А самое главное, получение прибыли, или, на языке Маркса, расширенное воспроизводство финансового капитала, в современных продуктивных организациях — это и материализация в денежных инструментах истинно человеческой способности к внутреннему развитию. Соответственно, менеджменту стоит почаще смотреть на прибыль не как на первичную цель, а как на вторичный продукт грамотного управления человеческим капиталом.

http://slon.ru/ipad/lyudi_resurs_net_eto_kapital-963316.xhtml

12 Июля 2013
Поделиться:

Комментарии

Для загрузки изображений необходимо авторизоваться

Материалы категории
Pro Родину

Архив материалов