Преемники. Портрет культурного деятеля поздней путинской эпохи

Detailed_picture© Кирилл Гатаван / Colta.ru

ДМИТРИЙ КОКОРИН О НОВЫХ КАДРАХ, КОТОРЫМИ ПОЛЬЗУЕТСЯ МИНКУЛЬТ ДЛЯ РАЗГРОМА КУЛЬТУРНЫХ ИНСТИТУЦИЙ. КТО-ВСЕ-ЭТИ-ЛЮДИ?

 

 

История назначений новых руководителей в научных институтах и музеях пользуется вниманием прессы и еще послужит материалом для диссертаций по социологии российской элиты. Этот процесс, как известно, затронул Музей кино, Институт искусствознания, музей «Пермь-36» и ряд других структур. «Серые директора» появляются ниоткуда и начинают реформы, практический смысл которых, как правило, сводится к рассуждениям о необходимости кадровых сокращений, «оптимизации расходов» и новых «стратегиях развития». Деятельность предшественников критикуется за неэффективность, в работе организаций внезапно находятся «многочисленные нарушения». Возможно, вскоре формулировка «уволен за допущенные упущения» перекочует из словаря спортивных менеджеров в лексикон чиновников Минкульта.

Отстранившись на минуту от перипетий конкретных конфликтов и оценки непосредственного ущерба, который эти события наносят российской культурной сцене, можно зафиксировать несколько наблюдений.

Риторика чиновников министерства и новых назначенцев не случайно заимствует понятия из словаря бизнеса. Дело, конечно, не в том, что они зачитываются учебниками Гарвардской школы управления. Власть рассматривает поле культуры во многом в соответствии с тем, как она ведет ее учет, — сквозь реестры юридических лиц, объекты собственности и другие исчисляемые показатели. В этом контексте представление, что реформы следует оправдывать «оптимизацией» и проводить методом слияний и поглощений, выглядит вполне органично. Однако при попытке переноса логики активов в область управления культурой власть сталкивается с массой неожиданных трудностей.

В логику новых назначений изначально заложен парадокс — они должны совместить функции рейдера и топ-менеджера.

Больше всего происходящее напоминает обычное рейдерство, или ситуацию недружественного поглощения. Но есть и ряд существенных отличий. Сама борьба за актив, приобретение прав собственности и решение его дальнейшей судьбы — это разные задачи и разные бизнес-процессы. Существует естественное разделение труда, едва ли вовлеченные в работу по поглощению актива юристы, инвестбанкиры и сотрудники частных охранных предприятий (если говорить о том, что происходит в наших широтах) способны формулировать внятные стратегии развития и долгосрочно выполнять менеджерские функции. И даже если на следующий этап запланирована реструктуризация предприятия вплоть до его полного уничтожения (мотивом может служить изначальное желание устранить конкурента), для этого находятся исполнители со специальной профессиональной подготовкой. В том же случае, когда актив представляет собой реальную ценность, новый собственник сделает все возможное, чтобы после приобретения найти для него квалифицированных менеджеров и решить с их помощью сложную задачу интеграции нового и основного бизнеса.

Собирается ли Минкульт в дальнейшем действительно развивать находящиеся сегодня под ударом структуры — открытый вопрос. Эти музеи, исследовательские институты и другие учреждения культуры со всеми их традициями, привычками, годами складывающимися коллективами слабо подходят на роль мощного духовного степлера, необходимого для воплощения «основ новой культурной политики». Возможно, мы еще увидим новые инициативы и организации, миссия которых будет точнее отражать интенции руководства Минкульта. Что касается полученных в наследство структур, то даже если сложно или невозможно их быстро реформировать, принципиально важно обеспечить надежный контроль.

В логику новых назначений изначально заложен парадокс — контролеры и разрушители должны оправдывать свои действия планами оптимизации и развития, обещаниями светлого будущего; они должны совместить функции рейдера и топ-менеджера. Неловко говорить прямо о необходимости расформировать ту или иную структуру или о намерении контролировать соблюдение каких-либо идеологических доктрин и стандартов. В большинстве случаев формальный контроль у министерства или региональных властей уже есть, но его недостаточно, и нужны другие, более договороспособные менеджеры, которые сделают активы более предсказуемыми и управляемыми.

Власть рассматривает поле культуры в соответствии с ее учетом — сквозь реестры юридических лиц, объекты собственности и другие исчисляемые показатели.

Эта лукавая и несправедливая политика ставит министерство в довольно щекотливое положение. В книге «Выход, голос и верность» Альберт Хиршман предложил несколько метафор, пригодных для описания экономического поведения и понимания многих конфликтных ситуаций. Если с продуктом, который вы покупаете, или с организацией, в которой вы работаете или состоите, что-то пошло не так, если падает качество услуг или управления, то перед вами стоит выбор — уйти, разорвать контракт, перейти на продукцию конкурента или начать протестовать, требовать исправления ситуации, возврата к изначальному сбалансированному состоянию. «Реформаторы» явно недооценили то, насколько люди могут быть привязаны к любимой работе. Теперь они с удивлением открывают для себя автономность культуры в самом примитивном смысле: вместо того чтобы тихо «выйти», как это иногда происходит с журналистами, которые надеются устроиться в другое издание, сотрудники преобразуемых министерством структур раз за разом выбирают опцию «голос». Не оглядываясь на риски, которые несет такой выбор, они различными способами проявляют неповиновение, пишут петиции, требуют переговоров, угрожают массовыми увольнениями по собственному желанию и т.д.

Рискну предположить, что это явление будет только развиваться и протесты будут принимать самые разнообразные формы.Конференцией «Философия зайца» и петиционными кампаниями дело не ограничится, и в будущем сюрпризов следует ожидать отовсюду, в том числе и от тех, кто изначально был настроен к властям вполне лояльно. В финансируемых государством фильмах и выставках еще обнаружат иносказательные мотивы, а сэкономленные благодаря оптимизации штатных расписаний деньги еще будут потрачены на подозрительные исследования и декадентские перформансы. Отрасль в целом работает не так, как хотелось бы функционерам министерства, и не готова (или не способна) мгновенно перестроиться под новые условия.

Никто по-настоящему не стремится занять пост руководителя конкретного института или музея, любые должности являются просто валютой карьерного роста чиновника.

Однако эффект от начинаний Владимира Мединского и его коллег и единомышленников на региональном уровне не сводится к производству новых диссидентов. Обратная сторона медали — мощное влияние новых правил игры на биографические проекты всех действующих лиц: кто-то попал под увольнения, кто-то ожидает перемен и меняет поведение с оглядкой на требования момента. Если вы руководите музеем или театром и к вам еще не пришли, сидеть тихо — вполне осмысленная позиция. Но надолго затаиться не получится, в логике хозяйствующих субъектов смена менеджмента во вновь приобретенных активах — только вопрос времени. Опытные и гибкие медиаторы, руководители, сформировавшиеся и сделавшие карьеры во время и после перестройки, будут постепенно уходить со сцены.

На их месте оказываются совершенно другие кто-все-эти-люди. За время, прошедшее с первой операции «Преемник», в недрах государственного аппарата сформировалось поколение, представители которого воспринимают любое назначение как должное, соглашаются на любую работу. Вчера вы занимались молодежной и культурной политикой в одном городе, а послезавтра соглашаетесь возглавить исторический музей в другом. Вряд ли навык организации «зрелищных шоу», где«силачи будут передвигать тяжелые транспортные средства, например автомобиль “КамАЗ”, или колодец из бруса весом в 200 килограммов, а также газовые баллоны с песком весом в 90 килограммов», поможет вам в решении каких-либо новых задач на новом месте работы. При этом между вчера и послезавтра не встречается никакого экзаменационного комитета, перед которым можно тихо и непублично провалиться.

Такой подход к собственным биографиям делает неактуальным разговор об институте репутации и позволяет власти вести гибкую кадровую политику. Никто по-настоящему не стремится занять пост руководителя конкретного института или музея, любые должности являются просто валютой карьерного роста чиновника. Как только какая-то фигура оказывается недостаточно решительной или вызывает слишком мощный шквал критики со стороны профессиональных сообществ, ее можно заменить. Можно повторить вслед за Марком Блоком, что «история нас обманула» — решения теперь будут принимать те, для кого конъюнктурные задачи имеют абсолютный приоритет, а профессиональные ориентиры размыты.

Дискуссии о некомпетентности новых «менеджеров» и протесты против странных назначений и сокращений вряд ли прекратятся в ближайшем будущем. Но с таким кадровым резервом не страшно быть министром-реформатором.

http://www.colta.ru/articles/society/5438

22 Ноября 2014
Поделиться:

Комментарии

Для загрузки изображений необходимо авторизоваться

Архив материалов